Założyliśmy TLnC Global, by zapoczątkować rewolucję, rewolucję silnych stron. Sednem tej rewolucji jest proste stwierdzenie:
Wielka organizacja nie tylko musi przyjąć do wiadomości fakt, że każdy pracownik jest inny, ale także musi czerpać z tego faktu korzyści. Musi starać się dotrzeć do naturalnych talentów GALLUPA każdego pracownika, a potem zadbać o to, by mógł się rozwijać na swoim stanowisku i by jego talenty GALLUPA przekształciły się w Mocne Strony. Zmieniając sposób dokonywania wyboru, oceny, rozwoju i kształtowania karier swoich pracowników, organizacja musi budować całą swoją działalność opierając się na silnych stronach każdej indywidualnej osoby. Jeśli tak uczyni, będzie organizacją rewolucyjną, organizacją, która zdystansuje swoich konkurentów.
W ostatnio przeprowadzonej przez Instytut Gallupa metaanalizie zadaliśmy 198000 pracowników zatrudnionym w 7939 jednostkach organizacyjnych 36 firm następujące pytanie: czy w pracy mam codziennie możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? Gdy potem porównaliśmy odpowiedzi i osiągnięcia tych jednostek organizacyjnych, zauważyliśmy, że jeśli pracownicy odpowiadali na to pytanie „zdecydowanie się zgadzam”, było o 50% bardziej prawdopodobne, że pracowali w jednostkach o niższej rotacji zatrudnionych, o 38% bardziej prawdopodobne, że pracowali w jednostkach bardziej wydajnych i o 44% bardziej prawdopodobne, że pracowali w jednostkach wyżej ocenianych w kategorii zadowolenia klientów. Po pewnym czasie okazało się, że jednostki, w których zwiększyła się liczba pracowników odpowiadających pozytywnie na to pytanie, odnotowały podobny wzrost wydajności, lojalności klientów i zatrzymania pracowników. Nasze dane w każdym przekroju pokazywały, że organizacja, której pracownicy odczuwają, że ich silne strony znajdują zastosowanie w codziennych działaniach, jest mocniejsza i sprawniejsza.
To dobra wiadomość dla organizacji, która chce znaleźć się na linii frontu rewolucji silnych stron. Dlaczego? Ponieważ większość organizacji nigdy nie uzyskuje zadowalającej skuteczności w wykorzystywaniu silnych stron swoich pracowników. W bazie danych Instytutu Gallupa znajdują się odpowiedzi na pytanie o „możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej”, które zadaliśmy ponad 1,7 miliona pracowników w 101 firmach z 36 krajów. Jak sądzisz, ilu spośród nich twierdzi zdecydowanie, że ma na co dzień taką możliwość? Ilu z nich naprawdę czuje, że ich silne strony mogą odegrać jakąś rolę? 20 procent!
Globalnie tylko 20 procent pracowników wielkich organizacji, w których przeprowadzaliśmy badania, czuje, że ich silne strony znajdują na co dzień zastosowanie. A najbardziej zdumiewające jest to, że im dłużej pracownik jest związany z organizacją i na im wyższy szczebel tradycyjnie pojmowanej kariery udaje mu się wspiąć, tym mniej jest prawdopodobne, że zdecydowanie zgodzi się z twierdzeniem, iż na co dzień wykorzystuje swoje silne strony.
Odkrycie, że większość organizacji wykorzystuje tylko 20% swoich możliwości, jest wprawdzie alarmujące, ale pokazuje też, jak ogromne szanse stoją przed wielkimi organizacjami. By stymulować wzrost zyskowności, a tym samym zwiększać swoją wartość, wielkie organizacje powinny skoncentrować się na swoim wnętrzu i odnaleźć bogactwo niewykorzystanych zdolności, drzemiących w każdym pracowniku. Wyobraź sobie, jak może wzrosnąć wydajność i zyskowność, jeśli uda im się podwoić tę liczbę i sprawić, że 40% pracowników zdecydowanie zgodzi się z twierdzeniem, iż na co dzień mają szansę wykorzystywać swoje silne strony. A jeśli uda się potroić tę liczbę? Sześćdziesiąt procent pracowników „zdecydowanie zgadzających się” to cel wielkich organizacji, który wcale nie wydaje się być zbyt śmiały.
Jak mogą to osiągnąć? Na początek powinny sobie uświadomić, że ośmiu na dziesięciu pracowników czuje, iż przypisano im nieodpowiednie role. Jak można by wyjaśnić tę powszechną nieumiejętność obsadzania stanowisk - szczególnie stanowisk wyższych, dotyczących ludzi, którzy mają przecież możliwość wyszukiwania i wybierania interesujących ról - nieumiejętność sprawiającą, że marnują się silne strony ludzi? Najprostsze wyjaśnienie jest takie, że większość założeń, jakie czyni organizacja w odniesieniu do ludzi, jest. nieprawdziwa. Wiemy o tym, ponieważ przez ostatnie trzydzieści lat Instytut Gallupa prowadził badania nad poszukiwaniem najlepszych sposobów wykorzystania ludzkiego potencjału. Badania te opierały się na wywiadach, które przeprowadziliśmy z osiemdziesięcioma tysiącami menedżerów - w większości doskonałych, choć byli wśród nich również przeciętni - w kilkuset organizacjach na całym świecie. Celem tych badań było znalezienie wspólnych cech wszystkich najlepszych na świecie menedżerów, niezależnie od tego, w jakiej części świata byśmy ich szukali. Wyniki naszych badań opisaliśmy szczegółowo w książce Po pierwsze, zlani wszelkie zasady. Najważniejszym naszym odkryciem było jednak stwierdzenie, że: Większość organizacji opiera się na dwóch błędnych założeniach dotyczących ludzi:
1.Przez naukę każdy może stać się kompetentny niemal w każdej dziedzinie.
2.Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej słabości.
Zaprezentowaliśmy te założenia w sposób tak bezceremonialny, że wydają się zbyt proste, by mogły zostać powszechnie przyjęte. Zastanówmy się jednak, dokąd mogą nas zaprowadzić. Jeśli chcesz sprawdzić, czy twoja organizacja bazuje na tych założeniach, zastanów się, czy:
• Twoja organizacja wydaje więcej pieniędzy na szkolenia przyjętych pracowników niż na właściwy ich dobór przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu.
• Twoja organizacja egzekwuje osiąganie celów przez jej pracowników poprzez formalizację stylu pracy. Oznacza to silny nacisk na reguły postępowania w pracy, przepisy, procedury i „kompetencje behawioralne”.
• Twoja organizacja przeznacza większość czasu i budżetu przewidzianego na szkolenia starając się wypełniać luki w umiejętnościach i kompetencjach pracowników, nazywając te luki „obszarami szans”. Twój indywidualny plan rozwoju, jeśli w ogóle taki posiadasz, opiera się na „obszarach szans”, czyli na twoich słabościach.
• Twoja organizacja promuje ludzi na podstawie oceny ich umiejętności i doświadczenia. Bo przecież, jeśli każdy może nauczyć się być kompetentnym w każdej niemal dziedzinie, to najwartościowszy jest ten, kto nauczył się najwięcej. Dlatego, z zasady, twoja organizacja przyznaje najwyższy prestiż, największy szacunek i najwyższe wynagrodzenia doświadczonym i bardzo układnym pracownikom.
Znalezienie organizacji, która nie spełnia tych warunków, okazuje się znacznie trudniejsze niż znalezienie takiej, która je spełnia. Większość organizacji traktuje silne strony pracowników jako coś normalnego i koncentruje się na zwalczaniu ich słabości. Organizacje stają się ekspertami w obszarach, które sprawiają problemy ich pracownikom, delikatnie nazywając je „lukami w umiejętnościach” lub „obszarami szans” i organizując szkolenia mające na celu „naprawianie” słabości. Czasami takie podejście jest konieczne: Jeśli pracownik ciągle izoluje się od otoczenia, trening interpersonalny może okazać się pomocny, podobnie jak korzystna może okazać się nauka komunikacji dla kogoś inteligentnego, ale mającego trudności z wyrażaniem myśli. Nie jest to jednak rozwój, a jedynie zapobieganie szkodom. Samo zapobieganie szkodom jest jednakże marną strategią osiągania światowego poziomu doskonałości przez pracowników lub organizację. Jeśli organizacja będzie bazowała na tych założeniach, nigdy nie uda się jej w pełni wykorzystać silnych stron, jakie ma przecież każdy pracownik.
By przełamać tę spiralę słabości i niemożności i zapoczątkować w organizacji rewolucję silnych stron, trzeba zmienić założenia dotyczące ludzi. Trzeba zacząć od właściwych założeń, a wtedy wszystko, co z nich wynika — selekcja, ocena, szkolenie i rozwój ludzi - również okaże się właściwe. A oto dwa właściw'e założenia, którymi kierują się najlepsi na świecie menedżerowie:
1.Talenty GALLUPA każdej osoby są trwale i wyjątkowe.
2.Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron.
Te dwa założenia stanowią podstawę ich wszelkich działań wobec ludzi. Te dwa założenia wyjaśniają, dlaczego wielcy menedżerowie starannie poszukują talentów GALLUPA do każdej roli, dlaczego koncentrują się na osiąganych przez pracowników wynikach, a nie na zmuszaniu ich do wpasowania się w szablon, dlaczego łamią Złotą Regułę i traktują każdego pracownika inaczej, a także dlaczego poświęcają najwięcej czasu swoim najlepszym ludziom. Krótko mówiąc, te dwa założenia wyjaśniają, dlaczego najlepsi na świecie menedżerowie łamią wszelkie zasady konwencjonalnej „mądrości menedżerskiej”.
Czas więc, idąc w ślady największych menedżerów, zmienić te zasady. Te dwa rewolucyjne założenia muszą stanowić najważniejsze fundamenty nowego podejścia do pracy i sposobu pracy. Są to fundamenty nowej organizacji, organizacji silniejszej i organizacji predestynowanej do odkrycia i wzmocnienia silnych stron każdego pracownika.
Większość organizacji wypracowała sobie proces zapewnienia efektywności w wykorzystywaniu swoich zasobów praktycznych. System 6 Sigma czy ISO 9000 to tylko dwa przykłady najczęściej stosowanych rozwiązań. Większość organizacji dysponuje też coraz lepszymi procesami służącymi efektywnemu wykorzystaniu zasobów finansowych. Świadczą o tym najnowsze fascynacje takimi miarami jak ekonomiczna wartość dodana czy zwrot z kapitału. Jednak tylko nieliczne organizacje wypracowały sobie systematyczne procesy wykorzystania zasobów ludzkich. (Być może eksperymentują z indywidualnymi planami rozwoju, badaniami „360 stopni”, systemem kompetencji, jednak wszystkie te eksperymenty zazwyczaj koncentrują się na naprawianiu słabości pracowników, a nie na tworzeniu wartości przy wykorzystaniu ich silnych stron.)
W TLnC Global chcemy pokazać, jak zaprojektować systematyczny proces budowy wartości opierając się na silnych stronach.
Jeśli jesteś menedżerem i chcesz się dowiedzieć, jak najlepiej wykorzystać silne strony każdego ze swoich podwładnych, pomoże ci w tym nasz inny post „Zarządzanie silnymi stronami”. Opisujemy w nim niemal każdą możliwą zdolność, umiejętność czy styl, jakiego możesz doszukać się u swoich pracowników, i wyjaśniamy, co powinieneś zrobić, by jak najlepiej rozwinąć silne strony każdego pracownika.
Nie od tego jednak zaczynamy. Zaczynamy od Ciebie. Jakie są Twoje silne strony? Jak możesz je z pożytkiem wykorzystać? Jakie jest ich najlepsze połączenie? Dokąd Cię to zaprowadzi? Jaką jedną, dwie czy trzy rzeczy potrafisz robić lepiej niż dziesięć tysięcy innych osób? Oto pytania, z którymi zmierzymy się razem. Bo przecież nie możesz być przywódcą rewolucji silnych stron, jeśli nie będziesz wiedział, jak je odkryć, nazwać i rozwinąć u samego siebie.
